樂高發展剖析：專注核心產品，打造玩樂體系。根據經營戰略和運營情況，我們將公司84 年的發展分為如下階段：1) 早期階段（1932-1992 年）：創造寓教于樂的游戲體系。樂高的商業模式與當時行業既有的玩具生產商沒有本質區別，但與當時其他廠商不同，公司基于創造寓教于樂的游戲體系的發展戰略，開發多系列的產品+完善產品線生產體系形成產品競爭力、加強與零售商合作+設立樂高樂園完成品牌建設；1992 年，樂高控制了近80%的積木玩具市場。
2) 危機階段（1993-2004 年）：業務多元化失敗，盲目擴張樂高樂園。樂高在1932-1992 年的成長主要來源于面向清晰的客戶群、專注于相對較少的產品；但在積木專利到期和電子游戲沖擊傳統游戲的背景下，樂高在1993-2004 年嘗試業務多元化，過多的項目導致公司經營體系混亂；同時管理層盲目擴張樂高樂園，也加劇了樂高的財務危機。
3) 整合階段（2005-2008 年）：聚焦核心業務，重建產品競爭力。樂高在2005-2008 年聚焦核心的塑料積木產品線，在企業內部進行生產、管理和創新上的改革，重塑產品的設計和生產優勢；外部通過建立“直營+經銷”的復合體系，提升樂高的品牌形象。2005-2008 年公司經營業績有了明顯提升：2008 年收入為95 億丹麥克朗，年均復合增速為10%；實現凈利潤13 億丹麥克朗，年均復合增速為36%。
4) 拓展階段（2008-至今）：布局教育渠道，開發IP 產品。近年來，零售渠道的傳統積木產品銷售已經有所放緩；樂高通過深耕成人、女孩和機器人教育市場，進一步豐富和創新產品；公司依托“寓教于樂”的特性布局教育渠道，重點開拓亞洲市場；此外，隨著電影、游戲等視頻內容的興起，樂高通過合作和自主開發的方式開發具有故事性的積木產品，通過內容拉升積木消費。
我們透過樂高四階段發展的分析，認為玩具企業發展到一定階段必然會面臨新產品的挑戰，品牌理念和持續創新是公司發展的核心競爭力。樂高在電子玩具沖擊后的重生中重新樹立“一整套玩樂體系”理念，通過動漫、游戲等IP 形成故事主題，打造一個個具有新故事的玩樂體系的產品系列，這是樂高轉型成功的關鍵。此外，積木兼具教育屬性，進軍教育領域大有可為。
